システム構築のための調整力向上講座（第15回）チームの成長を害する7パターンと動かす3つのコツ

　たたき上げで実績を出してきたリーダーほど、「経験至上主義」に陥りがちです。確かにその経験は貴重なものです。しかし、人が経験できることは限られています。より広い視野を手に入れるためには「知識」が必要です。ところが、経験至上主義のリーダーは、勉強するメンバーを「頭でっかち」だとバカにします。「頭でっかち」でもいいではありませんか。それを実際にやらせてみれば、経験から学ぶことができます。そのとき、知識は経験の価値を高めてくれるのです。

（5）丸投げする
　任せるということと「丸投げする」ことは明らかに違います。松下電器（現パナソニック）創業者の松下幸之助氏は「任せて、任せず」と言いましたが、メンバーの力を引き出すリーダーは任せっ放しにはしません。任せながらもプロセスを見守る。必要があればアドバイスする。そうやって、最後までやり切れるように導くことがリーダーの役割です。ましてや、丸投げしておいて、出てきた結果に文句を言うようでは、メンバーは言われたことしかやらなくなります。

（6）発言が変わったことを認めない
　言うことがコロコロ変わるリーダーがいます。しかも、変わったということを認めない。「そんなことは言ってない」。言ってただろ！みんな聞いてたわ！（メンバーの心の声）。変わること自体が悪いわけではありません。理由もなくコロコロ変わる、しかも認めないのがいけないのです。「根拠にしていた事実が変わったから方針も変わるんだ」と説明できればメンバーも文句はないのです。

（7）他の部署や上に意見できない
　チームや部署内では強気なのに、他の部署には何も言えない。上に対して「はい」としか言わない。メンバーが最も嫌うのがこうした“自分かわいい”の姿勢が透けて見え見えの「事なかれ主義」です。この人は、いざとなったら自分たちのために戦ってくれる。言うべきことを言ってくれる。そう思えるからこそ、メンバーは多少の無理もしようという気になれます。論理立てて言うべきことは言う。結果が変わらなくてもいいのです。言ってくれたという事実をメンバーは重視します。ただしパフォーマンスで言っているのはメンバーに見抜かれますからやめておきましょう。

　これら7つを意識して少し気を付けるだけで、メンバーの力を引き出して成果を上げることが可能です。

メンバーをうまく動かす3つのコツ

　「言われたことしかしない」「勉強しない」「自分で考えない」――。セミナーやコンサルティングを実施した際に、筆者が現場リーダーからよく聞く、メンバーに対する3大不満です。しかし、経験を重ねるうちに、これらの問題はマネジャーがメンバーにどう接するかによって、かなりの部分を改善できることが分かってきました。メンバーをうまく動かすためのコツは3つあります（図2）。

（1）指示よりも質問をする
　多くの場合、マネジャーはメンバーよりも能力があります。だから、メンバーがやっていることを黙って見ていられない。その結果、どうしても「ああしろ」「こうしろ」と指示が多くなります。

　ずっと指示をしていると、メンバーは指示を待つようになります。「どうせ指示されるなら、初めから指示通りにすればいい」と考えるのです。メンバーの能力を引き出すには、指示よりも「質問」することです。「どうしたらいいと思う？」「◯◯さんはどう思う？」と聞いてあげれば、メンバーは自分で考え始めます。

（2）問題解決の権限を与える
　「感動」を呼ぶサービスで有名なホテルグループ「ザ・リッツ・カールトン」が、世界一クオリティーの高いサービスを提供するために現場の全スタッフに2000ドルまでの決裁権を与えているという話は有名です。実際に使うことは少ないのでしょうが、この「権限」を与えていることに意味があります。

　問題がそこにあるとき、解決の権限が与えられていなければ自分の頭で考えるでしょうか。いえ、まずは「お伺い」を立てようとするでしょう。人は権限を与えられると、そうでないときの何倍も自分の頭を使います。メンバーが自分で考えないのは、マネジャーが権限を与えていないからかもしれません。

（3）期待する
　「人は期待通りに動く」と言われます。「どうせお前には無理だろう」と言われて、発奮してやる気になる人はわずかです。「君にならできる」と言われれば、「やれるかも」と思うのが人間です。

　私がかつて下に付いた上司は、人使いがうまい人でしたが、その人の殺し文句は「お前らしくないな」というものでした。「お前なら、それぐらいできるだろう」ということです。こう言われると、「うまいこと言いやがるな」などと思いながらも、つい頑張ってしまいます。

　「人を使うは苦を使う」。こう言われるくらい、なかなかうまくいかないのが現実です。しかし、メンバーもリーダーも同じ人間です。「人として、どう接してもらえるとうれしいのか」を素直に考えることができれば、メンバーとの関係はもっと良いものになるはずです。

まとめ

●立場によって「ふつう」の基準が異なることがある。リーダーはこれを認識し、自分と相手が「ちがう」前提に立ち行動すべき。
●チームは4段階の成長過程を経てまとまる。段階ごとに適切なリーダーシップスタイルが必要。
●メンバーを動かすには「接し方」が重要。頭を使わせる、権限を与えるなどの工夫をする。