中小サービス業の“時短”科学的実現法（第25回）改革の効果は3つのデータで評価する

　前回まで第5ステップ「事業戦略を立て直す」を説明してきました。今回から最後のステップ「データで評価する」を解説します。

　生産性向上に向けて業務プロセスの改革を始めたならば、その効果を客観的に評価しなければなりません。口コミや顧客満足などの定性評価も重要ですが、同時に定量的に評価できる手法があれば、曖昧さを排除した具体的な議論ができるようになります。

アプローチ14　スタッフと設備の効果を計る～現場を評価する3指標～

　まず、どのようなデータで評価するかですが、第三者によって厳密に定義がなされていて、かつどこでも使われているデータであれば、評価結果を時間や事業所、さらに会社を超えて比較可能になります。このような視点から、会計データが最も適していると考えられます。会計データはどこの現場でも取得されており、税務署や金融機関もその管理に関わっているからです。

　では、会社が業務プロセス改革を進めていったとき、その結果はどのように会計データに表れるのでしょうか。そもそも、この改革が期待通り進んでいるのか、正しい方向に向かっているのかを日常的に管理しなければなりません。良かれと思った改善が、別のところで大きな無駄を生んで「改悪」になる場合があるのです。短期的なゴールを達成しても、長期的にリスクを高めている可能性もあるのです。

　サービス業の生産性は「売れるサービスを無駄なく提供すること」と定義できます。この定義に沿って業務プロセス改革をモニタリングするのなら、その進捗（しんちょく）は会計データに次のように現れてきます。

　第一に、生産性を上げようとしているわけですから、まず「労働生産性」が改善されなければなりません。労働生産性は会社にある損益計算書からすぐに計算できます。一般に、付加価値を投入している従業員数で割って計算しますが、付加価値は売上高から、外部から仕入れた材料費などを差し引いて計算され、サービス業では付加価値を売上高総利益、いわゆる粗利益で近似することがほとんどです。

　付加価値とは、従業員一人ひとりが外から仕入れた材料などを使ってこなした業務量を金額で表した結果です。つまり労働生産性の変化とは、従業員1人当たりの業務をどれだけ無駄なく効率的にこなしているか、その推移を評価しています。

　生産性を向上させる業務プロセス改革においては、この労働生産性という指標が上向かなければ意味がなく、だから最初にこれに注目するわけです。一方、労働投入量を人数でなく労働時間で計算する場合があり、これを労働生産性と区別して「人時生産性」と呼ぶことがあります。

　ただし、損益計算書から労働生産性を計算すると、その結果は基本的には年1回しか出てきません。日々の業務をモニタリングするにはもっと小まめに計算する必要があります。シフトはお客さまの動きに合わせて毎日編成されていますので、できれば毎日、または毎週でも計算したいところです。付加価値をその頻度で計算するのは大変なので、売上高や客数などで近似するといいでしょう。本連載で紹介したプロット分析や業務・人員推移グラフは、この生産性を見ていたのです。

　時短を実現できない理由は人手不足だとして安直に人の補充で解消すると、増やしたスタッフ数以上に付加価値を増やさなければ生産性は下がり、せっかく増やしたスタッフを生かしきれません。ただしスタッフを増やし、それによりサービスに手間暇をかけて、顧客満足や客数、客単価を高められれば、労働生産性が上がります。

設備投資の決断には「総資本回転率」が重要…

　生産性向上を業務改善だけで進めていくと、いずれ限界が来ます。日々の業務方法に大きく影響するのが、現場のレイアウトと設備類です。そこで、業務プロセスを一段と改革しようと思ったとき、会社は設備投資を決断しなければなりません。しかし、人口減少が著しい現代では、客数が減ってどこの現場にも使われていない施設や設備があります。

　これは設備投資がうまくいっていないことを如実に表していて、この設備投資の効果も生産性向上という視点から見直さなければなりません。まず、設備投資によって労働生産性が上がるのかをきちんと計算する必要があります。これまではこのような視点がなく、例えば「施設が古くなったから」といった後ろ向きな、また「売り上げを増やすんだ」といったどうなるかも分からない、ばくちのような意思決定も見受けられ、会社はこのようなことを避けなければなりません。

　生産性の「売れるサービスを無駄なく提供すること」の定義に従えば、設備投資により生産性が上がっていけば、結果的に売り上げも増えるはずです。設備投資を決断するときに管理すべき指標は、労働生産性と「総資産回転率」です。

　総資産回転率は、売上高を貸借対照表の総資産額で割って計算します。設備投資によって会社の総資産は増えますが、生産性向上だけでなく、顧客満足アップという正しい方向につながっているのかどうかをこれで評価するわけです。

　実のところ労働生産性の計算結果からは、顧客満足の影響は分かりません。生産性だけでなく、業務プロセス改革が正しい方向に向かっているのかをきちんと評価するためにこの総資産回転率が必要になります。つまり、業務プロセス改革の方向性は、労働生産性と総資産回転率の2つの指標で評価するのです。

　そして、最後に使うのが「総資産利益率」です。この指標は、当期純利益額を総資産額で割って計算し、一般にROAとも呼ばれます。総資産回転率が設備投資の売り上げに対する効果を見ているのに対して、総資産利益率は利益に対する効果を見ています。つまり、単に売り上げを増やすだけでは駄目で、増やした総資産以上に利益も増やさなければ、その設備投資を行う意味がありません。

[caption id="attachment_54969" align="aligncenter" width="600"] 図　改革の効果をチェックする3つの指標[/caption]

　このように、サービスの品質や顧客満足、会社の長期的な成長も考慮して、業務プロセス改革と設備投資による生産性向上を通じて、本書の目的である時短も実現しようと思ったとき、労働生産性、総資産回転率、総資産利益率の3つの指標が現場の実態をよく反映していると考えています。