実例で学ぶ！ドラッカーで苦境を跳ね返せ（第3回）廃棄と集中編 名言を支えに赤字事業から撤退

　知識とは違う勉強を求めて、たどりついたのがドラッカーだった。そこで和光社長の琴線に触れた考え方が「廃棄と集中」。日興電機製作所には、父が残したもうからない事業が多くあった。「いつか切り捨てなくてはならないと気づいていたが、なかなか覚悟が決まらなかった。そんな自分の背中を押してくれたのが、ドラッカーだった」。

　08年、和光社長はある重要な製品の製造中止を決断した。売り上げの9割を占める得意先に納入してきた、通信用の接続端子盤だ。売り上げに占める材料費が93％。ほぼ赤字の状態が何年も続いていた。

　葛藤はあった。亡き父がコンペで勝ち取った仕事だったからだ。しかし、どんな製品でも、社員は真剣に取り組む。古い製品だけに、部品が製造中止になることがよくあり、その都度、社員は代替品探しに奔走する。不良を出さないように日々、細心の注意も払っていた。そんな努力の行き先が、赤字の積み上げだとしたら。社員の時間とエネルギーというかけがえのないリソースが奪われている。そう考え、勇気を振り絞った。

　最初にためらった理由は、父への気兼ねだけではない。2000万円以上の売り上げがあったこの製品に代わる、新しい収益源の当てがなかった。だが、ドラッカーはこう記す。「集中のための第一の原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることである」。この言葉は「集中すべき事業を定める前に、非生産的な事業を廃棄せよ」という順序を説くものだと理解し、納得した。

　赤字事業からの撤退によって、売り上げは減ったが、人手に余裕が生まれた。そこで和光社長は、製造工程を抜本的に改革した。1人の社員が1つの製品の製造工程すべてを担当する「セル生産方式」を導入。工場の生産性を引き上げた。

足元に小さなヒット発見

　10年、和光社長は、もう一つの大きな「廃棄」を決断した。得意先のために15年続けてきた、光通信設備の敷設に使う部品や材料の開発を打ち切った。

　年1回ほど開かれるコンペに向けて、開発の人員を割いてきた。だが、コンペでは良いところまで残るものの一度も採用されていない。15年かけても成果につながらないのは「自社の強みに合致していないからだろう」と考え、決断した。

　大胆な廃棄で、和光社長にも社員にも時間の余裕ができた。そこで思わぬ自社の強みに出合う。軒並み赤字の自社製品の中に、売り上げが右肩上がりの黒字製品があった。売り上げの絶対額は小さく、売れている理由が不可解なので見過ごしていた。この小さな発見を足掛かりに、日興電機製作所は新たな突破口を開く。（第4回に続く）

日経トップリーダー　構成／尾越まり恵

次号：実例で学ぶ！ドラッカーで苦境を跳ね返せ（第4回）
「予期せぬ成功編 小ヒットの深掘りで赤字脱却」2015年1月5日公開