実例で学ぶ！ドラッカーで苦境を跳ね返せ（第16回）イノベーション編　社員との対立乗り越え経営改革

　十勝バスでは、既に約30年続いていた営業収入の減少を補うため、人員削減こそしなかったものの、給与や賞与のカットによる人件費の削減を続けていました（図参照）。そのために、社員の心は荒れ果てていました。

　私もまだ若く、ささいなことで社員と言い争っては実力行使。物を投げ合い、机をひっくり返すような騒ぎを繰り返しました。

　そんなある日、途方に暮れて街でお酒を飲んでいた私に、同級生の友人が言いました。「会社は経営者の器以上には大きくならない。おまえの会社がうまくいかないのは、おまえの器が小さいからだ。だから、経営の勉強をしろ」。私はわらをもつかむ思いで「じゃあ、経営の勉強というのは、どうやるものなのか」と尋ねました。

　そこでいくつかのセミナーや勉強会を紹介してもらったのが、私の経営者としての本当のスタートだったかもしれません。ドラッカーの読書会に初めて参加したのは、2006年。最初のうちは、おぼろげにしか理解できませんでした。

　そんな中、我が社に大きな転機が訪れます。08年、燃料費の高騰で経営危機が深刻化しました。実は、私は入社直後から一貫して「利用客を増やすために営業を強化しよう。地域住民に『もっとバスに乗ってください』と呼びかけよう」と言い続けていました。

　それに対する彼らの反応は、次のフレーズの繰り返し。「嫌だ」「無駄だ」「無理だ」――。まるで壊れたレコードです。決して首を縦に振りませんでした。

　今思えば、そんな社員を責めるのも酷でした。業界全体が何十年も右肩下がりの中で「利用客を増やそう」と言われても、無謀としか思えなかったでしょう。

　しかし、彼らも、燃料費高騰には並々ならぬ危機感を持っていました。そこで私はもう一度、「営業をして利用客を増やそう」と呼びかけた。するとついに「分かりました。やりましょう」と社員たちが答えてくれたのです。

　ここまでに実に10年の月日が必要でした。もしこの10年間のどこかで私が諦め、「営業強化」と連呼するのをやめていたら、燃料費高騰の危機があっても、誰も「やろう」とは言ってくれなかったでしょう。すぐ相手の心に届かなくても、言い続けることに意味がある。そう実感しました。

　では、どこから営業を始めるか。私たちは路線図を広げました。私は人通りの多い駅前から着手したいと考えていました。

　だが、社員が「ここからやりたい」と指さしたのは、中心部から離れた小さな1つのバス停でした。

　カーッと頭に血が上りました。「そんなちっぽけな取り組みで、何が変えられるか!」と怒鳴りたかった。しかし、ぐっとこらえて、「よし、ここからやろう」と答えました。10年かけてやっと社員がやる気を見せたのです。とにかく一歩でも前に進みたかった。

　ただし、社員たちに1つ、お願いをしました。「最初は1つの停留所でいい。でも、もしここで成果が出たら、隣の停留所でもやろう。そうやって成果が出るたびに営業するエリアを広げて、1路線だけでも全停留所をやり切ろう。それができたら、隣の路線でまた1つの停留所から始めよう」。

　ここまで譲歩すると、社員たちは「分かりました。やります」と約束してくれました。実は社員たちのほうが正しかったのです。後から知ったのですが、ドラッカーはこう説いています。

　――イノベーションに成功するには小さくスタートしなければならない。大がかりであってはならない。
（『イノベーションと企業家精神』）

　小さく実験して、うまくいった方法を大きく展開するのがいい。その後、私たちが成功させた戦略は、まさにその通りでした。

【ドラッカーの実践ポイント】
（1） 小さく行動を開始する
（2） 非顧客（ノンカスタマー）に「なぜ顧客でないのか？」を尋ねる
（3） 自社の存在は、顧客にとって手段であり、目的でないと自覚する

日経トップリーダー　構成／尾越まり恵