トップインタビュー（第9回）「社員大事」の経営で利益生む

──社員への年金や子育て助成金は経営的に見れば費用となります。やりたくてもできない会社も多いと思いますが、小松製菓はどのように実現していますか。

小松：すべての施策は「もうけ」あってのものですから、常に営業利益には気をつけて見ています。競争の激しい「レッドオーシャン」と呼ばれるような市場では戦いません。競合がなく利益が確実に取れる「ブルーオーシャン」を切り拓かないと。

　社員には「他社とは違う商品を作れ」とハッパをかけています。新商品はたくさん出しますよ。どんなにパンチ力があるボクサーでも相手に強烈なパンチを当てるのは簡単ではなく、ジャブが必要ですよね。経営においてもジャブのつもりで頻繁に商品を出し、ダメなら急いで引っ込める方針です。

　商品開発は毎日やっています。社員が新商品のアイデアを提案して取り上げられると金一封をもらえる仕組み。こうしてりんごチップやさきイカを載せたタイプ、落花生を加えたタイプなどユニークな商品を生み出してきました。

　ただ、売り上げ至上主義ではいけないと肝に銘じています。実は90年代半ばにそれで厳しい状況に追い込まれた経験があるからです。

──厳しい状況とは?

小松：売上高を伸ばそうと直営店を増やし、プライベートブランド品の注文をたくさん受けた結果、まず、敷金、権利金などの費用や新たに雇うパートの人件費がかさんでしまいました。せんべいの販売量が増えるから新たに工場を建てて製造機械を導入しなくてはならず、借金も膨らみます。一時は売り上げと同程度の借金を抱えました。返済金、利息でカネが回らなくなり、黒字倒産しかけました。銀行の貸し剥がしにも遭い、本当に大変でしたね。借金はダメだと骨身に染みました。

　母の時代から、「販売力＝経営力」と錯覚し、売れれば良いと思い込んでいました。自己資本比率が低いと会社は不安定になるという当たり前のことが分かっていなかったのです。

幸福は未来の安心

──そこからどう脱したのですか。

小松：コンサルタントの方にキャッシュフロー経営の重要性を教えてもらい大改革しました。社員には「つぶれる寸前だけど必ず立て直す」と不退転の決意を表明して。赤字店舗を閉鎖し20数店舗あった店を8店舗に絞りました。商品数も400種類ぐらいから半分以下に削減。賞与も払えない状態だったけど、社員はよく我慢してくれたと思います。利益はどんどん返済に回しました。

　借金がなくなった後は、何があっても半年から1年は社員に給料を払い続けられる体制を整えてきました。未来に不安がない状態こそが社員の「幸せ」。幸せ経営を実現したいと思ったのです。

　もちろん、きちんと利益を出すために、社員に対しては厳しいことも言いますよ。例えば、一人ひとりに生産個数の目標を出したりしてね。それが結局は社員の生活に影響しますから。

　実際、東日本大震災の直後は工場も稼働できず、店舗も開店できず、仕事がなかった。それでも社員は解雇せず、役員報酬などのカットで乗り切ることができました。

　10年近くかけてようやく、感謝の心を大事にする感性の部分と、収益を追いかける数字の部分とがかみ合う経営にたどり着けたのだと思います。

──会社の事業承継についてはどのように考えていますか。

小松：現在、長男の豊がタルトタタン社長を務めています。今は洋菓子店事業だけを担当していますが、そう遠くないうちに全部の事業をやらせようと思っています。私は母のやっていたことを守ろうという気持ちが強かったけれど、息子には息子のやり方があるでしょうから、任せます。のびのびやると思いますよ（笑）。

　息子が小松製菓に入社したのは黒字倒産しかけて苦闘していた時期でした。本当につらい状況を目の当たりにしたから、今も決して借金しようとしません。良い勉強になったと思います。

──今後の抱負を聞かせてください。

小松：来年夏の完成を目標に、新たな工場を建設中です。ガラス張りで製造工程が見えるようにする予定です。市内の美術館などと手を組んで、勤める社員が誇れるような、また小さな二戸の町に観光客が訪ねて来るきっかけになるような、夢のある工場を造りたい。それが私にとって1つのゴールだと思っています。

日経トップリーダー　構成／小林佳代

※掲載している情報は、記事執筆時点（2015年5月）のものです