トップインタビュー（第12回）「蛮勇」の精神でアジア市場へ積極的に進出

──新興国ビジネスには特有の難しさもあると思います。

徳重：一番、大変なのは価格対応ですね。新興国でビジネスを成功させるには先進国の「15％の価格と50％の品質」が必要と言われます。15％オフではなく、85％オフ。ものすごくキツい。日本にいた時には「ホンマかいな」と思っていましたが、実際、現地でやってみるとそれに近いですね。

　大事なのは「何をあきらめ、何を重視するか」です。新興国のお客様はデザインのことは気にしないけれど、耐久性はシビアに見る。価格は安く抑えながらも車体、電池、モーター、コントローラーなどは非常に気を配って作ります。

　新興国でのビジネスには何を上位概念に置くかを定めることが重要です。「勝つ」「売る」と決めたら、何を置いても価格を絞り込む覚悟を固めなくてはなりません。

──設立間もないベンチャー企業でありながら拡大路線を続けることで問題は生じませんか。

徳重：僕は大きいことを言っていますが、日々のオペレーションは手堅くやっていますから、資金面はさほど大変ではありません。投資家の方からも信頼していただいています。難しいのはヒトの問題。拠点数が多いので社員間のコミュニケーションが薄くなりがちです。当社には海外で頑張ろうというモチベーションの高い社員が入ってきますが、それでも売れない時は精神的にキツい。１人で赴任しているとつらいので、今は必ず1拠点に2人以上を配置しています。

　本を買って現地の社員に送ったりもします。サッカー好きの社員には有名選手のメンタルトレーニング法を解説した本とか……。起業家である僕は息が続く限り事業を続ける決意を固めていますが、そこまでタフではない社員もいるので気を配るようにしています。

──新興国ビジネスでは現地のパートナー企業との協働も重要です。

徳重：アジアの国々では日本企業の技術力、開発力、資金力は大いに称賛され、とても信用されています。パートナーを組もうという時、中国企業が相手だったら警戒するかもしれませんが、日本企業はフリーパスですよ。ただし、「NATO」という評価がすべてを台無しにしています。これは「No Action,Talk Only」のことで、すごく嫌われます。

　アジアの人たちは前のめりですから、今すぐ何かやりたい。なのに日本企業はリサーチばかり。商談には5人も6人もずらずらと現れ、意思決定のプロセスも見えないし、スピードも遅い。それが彼らのフラストレーションになる。そういう中で僕らが行くと、すごくモテます。僕もそうですが、現地の20代の社員も１人で行動し、意思決定が早い。びっくりされて、そして喜ばれます。

──若い社員にも重責がかかり、ちょっとしたミスが会社の致命的なダメージとなる懸念はありませんか。

徳重：大事なところは僕自身が道を引くようにしています。

　例えば、インドに行くとなったら、インドに関する本を全部読み、著者に会って話を聞き、現地の人にリサーチする。どうやって競合に勝つか、どこで生産するか、販売網はどう整えるかなど、徹底的に調べ、分析し、イメージをつくり上げた上で若い社員に任せます。若い社員が手掛けるようになった後も、小さくスタートして市場に合わせながら徐々に改善し大ヒットを狙っていくというやり方で致命的な失敗を回避しています。

──リスクも高く、苦労も多い新興国ビジネスに突き進むエネルギーはどこから湧いているのでしょうか。

徳重：経営コンサルタントの大前研一さんが日本人は蛮勇やアンビション、気概を取り戻すべきだと説いていますが、僕も同感です。

　戦後、ソニーやホンダは米国に張り付き、必死に市場を開拓して世界的企業に成長しました。この20年ほど、中国などアジア新興企業は大いに躍進した。なのに、日本からはなぜソニーやホンダのような企業が出てこなかったのか。こういう思いが根底にあります。戦後の若き起業家たちは焼け野原だった日本を経済大国へと導きました。さかのぼると明治時代にも、近代国家建設という目的に向かい、若き精鋭たちが新たな時代を切り拓きました。

　かつては日本全体がベンチャースピリットを持っていたのです。奇跡的な成長を成し遂げた日本人のDNAを持つ1人として、それを継承したい。日本発の、世界にインパクトを与えるメガベンチャー創出に挑戦したいのです。

──テラモーターズの将来像をどう描いていますか。

徳重：アジアで電動バイク、電動三輪の市場を広げていきます。現場をよく知り、各国にパートナーを抱え、現地でのビジネスの進め方も理解している強みを生かし、将来はアジアのより幅広い社会問題を解決する会社へと変革していきたい。アップルコンピュータがアップルになったように、事業の幅を広げながらテラモーターズをテラへと進化させたいですね。