トップインタビュー（第15回）中小企業こそ「ダントツ」磨こう

──坂根さんの経営スローガンの1つである「ダントツ」を極める取り組みですね。

坂根：日本の欠点は「平均点主義」と「自前主義」。ここから脱却しなくてはいけません。一番大事なのはビジネスモデルの構想力です。経営とはヒト、モノ、カネという限られた資源を有効に使って顧客価値を創造しながら最大限の収益を継続的に生み出すことです。

　満遍なく取り組んでいたらグローバル競争に勝てません。自分たちの強さは何か、今の市場や顧客は何を欲しているかを見極め、市場、事業、商品・サービスを選択し集中することが出発点です。

　そのビジネスモデルを実現する際に自分たちの技術が強いならそれを使えばいい。そうでないなら世の中にある技術を探してくる。まずはトップ自らビジネスモデルづくりに関与し、社内外の技術を結集することです。

──コマツは社名が表すように小松市（石川県）というローカルに根付きつつグローバルに展開し、オールド製品を扱いつつ最先端のビジネスをつくり上げています。こうしたハイブリッドな経営ができるのはなぜですか。

坂根：我々の製品に対する顧客の欲求とバリューチェーンが極めて幅広く、それに応えているうちに結果的にグローバル化もニューエコノミーとの融合も果たしたということでしょう。

　例えば、チリやオーストラリアの鉱山では今、高精度GPSで位置を測定し自動走行する無人ダンプトラックが稼働しています。コマツは鉱山内の情報ネットワーク敷設やシステム運用も請け負っています。転落事故や崖崩れの危険がある鉱山で安全に作業したいというユーザーの要望に応えた結果です。

　企業価値とはステークホルダーからの信頼度の総和。中でも一番大事なのは顧客で、こういうビジネスができれば「コマツでないと困る」と感じる度合いが高まり、選ばれ続けることができます。

信頼築き連携深める

──これまでコマツの強さは協力企業に支えられてきた面も大きいと思います。コマツだけがダントツを極めるのではなく、そうした協力企業と共にレベルを上げるために、どんなことに気を使っていますか。

坂根：コマツがめざす新しいビジネスモデルの“肝”はオールドエコノミーにもあります。1センチ、2センチ単位で施工しようと思っても、その通りに動く建設機械の確かな技術がなければ、それを実現できませんから。コマツの製品を構成する部品や部材の大半は協力企業が作っています。こうした会社が担う部分は非常に大きいのです。

　そういう協力企業と連携を深めるには、とにかく信頼関係を築くことに尽きます。コマツは長年密接に取引している協力企業164社を束ねた組織「みどり会」を結成していますが、彼らに対しては「同じ船に乗る仲間」という意識を持ち、様々な対応をしています。

　コマツは「下請け」という言葉は一切使いません。協力企業との取引は世間相場より良い条件を設定するよう努力しています。リーマン・ショックの時には、資金調達に苦しむ協力企業と一緒に銀行を訪問し交渉したこともあります。世代交代を念頭に協力企業の社長の息子さんがコマツで働いたり、当社内のビジネススクールで学ぶ機会も設けています。

──手厚いサポート体制ですね。

坂根：コマツの価値観や心構え、行動指針などを明文化した「コマツウェイ」も共有し、日々の仕事に落とし込もうと心がけています。結局、製品が市場に出た後の全ての責任は我々が負う訳ですから、本来セイムボート（同じ船）なのです。最近問題となっている多重構造による品質や雇用の問題でも、この価値観がベースにあるかどうかが問われているのだと思います。

──今日、経営者に求められる役割は大きくなるばかりです。どんなアドバイスがありますか。

坂根：これからの経営者は、自分で考え、決断できるタイプでなくてはやっていけません。選択と集中を進めるということは、必ず社内のどこかの利害に反します。「絶対にこの一回限りの大手術で健康体に戻れる」といった確信なしに社員を引っ張れない。ビジネスモデルづくりのオールドエコノミーとニューエコノミーの融合だってそうです。

　物事には必ず本質があります。トップはその本質を見極め、データで裏付けを取り、自信を持って「これ」と思う道を突き進んでほしいですね。

日経トップリーダー　構成／小林佳代

※掲載している情報は、記事執筆時点（2016年1月）のものです