トップインタビュー（第20回）最古の会社、「本業を磨く」で復活へ

小川：高松建設が乗っ取るのではという印象を社員は抱いていたと思います。

　社員は経営難を一切知らされていませんでした。あまりに急なことでしたから、不安と放漫な経営に対する不信感が募り、怒りを直接ぶつけられたこともありました。

信頼は経営の透明化から

──経営体制の刷新に向け、社員の気持ちをどう切り替えていきましたか。

小川：まず、社員に「経営に望むことは何か」とアンケートで尋ねました。最も多かった回答が「経営の透明化」です。これを見てしめしめと思いましたよ。ある意味、一般企業で行われていることができていないと分かったからです。

　それまで金剛組では、社内に経営情報を開示していませんでした。そこで、取締役会や業務執行会を開き、業績開示や部門ごとの進捗状況の確認などを進めました。全てオープンにすることで、社員も当事者意識を持てるようになりました。これは大きな変化でしたね。

　例えば1本何百万円する大きな材木から部材を切り出す際も、以前はざっと加工して残りは捨てていたものを、無駄なく面取りするようになりました。質を落とさずに無駄を減らし、少しでも安くできれば競争力も付きます。

──高松建設の支援によって、財務的な変化はありましたか？

小川：借金を高松建設が引き受け、資金を低利で融資しました。すると、手形で3割増で買っていた材木などを現金でまとめて購入できるようになります。仕入れ値がずいぶん変わりましたね。

　再建中は、交際費も政治献金もゼロにしましたよ。私自身、社員を5～6人ずつに分けて、全員と飲み会をしましたが、これも全て自腹です。150万円ほど払いましたから結構大変でした（笑）

　でもその飲み代が経費として経理に回ってこないので、どうやら社長のポケットマネーらしいぞと社員が気付きました。そうなると私に対する見方も変わってきます。やっと身内になれたかなと感じたのは1年が過ぎた頃でしょうか。

──事業面で再建のポイントになったのは？

小川：「身の丈」を忘れて、苦境に陥ったのですから、寺、神社、仏閣以外は受注禁止だと高松建設の高松会長の指示がありました。

　実は一度、私の旧客の好意で、マンションを建てたいという依頼があったのですが、会長に相談したら駄目だとキッパリ言われました。

　社寺建築は誰もができる分野ではありません。金剛組の出番はここですから、多くを求め過ぎずに、限られた分野でトップを守っていきます。

──高松建設は、財政面だけでなく、金剛組の伝統を守る形で支援をしています。これも珍しいです。

小川：高松建設は来年100周年を迎える中堅のゼネコンで、オーナー企業です。1400年に比べればまだまだ歴史は浅いですが、目先の利益よりも中長期的な視点を持っていることは確かです。

　再建を任された時から、M＆Aでの利益や損益面での寄与についての議論は一切ありませんでした。

　歴史はお金で買えません。高松建設は、金剛組を応援できるという幸せなチャンスに恵まれたのだから、お金で買えないネームバリューを得られる。技術継承のため、いかに経営体制を立て直すかに注力する姿勢でしたね。

──今後、金剛組では創業家と経営はどのような関係でいるのが望ましいでしょうか。

小川：君臨すれども統治せず、でしょう。金剛組に金剛家の人間がいることは、英国や日本の皇室のように象徴的存在として非常に大きい。社もまとまります。

　実は昨年から、直系の20代の女性が金剛組に勤めるようになりました。これで宮大工たちもだいぶ気持ちが落ち着いています。

　再建に入って以来、宮大工と会社との関係、お客様と宮大工との関係、四天王寺との関係は以前と何も変えていません。今後も変える必要はないと思っています。

　一方で、ポジションを守るために、最先端の技術を取り入れることも必要です。そのために、数年前から建築の大学院を卒業した学生など、若手を積極的に採用し人材育成にも力を入れています。金剛組には、設計士が13～14人はいますが、社寺専門の設計士がこんなにいる会社は、ほかにはありません。

　この先も、最先端の技術を入れ込みながら伝統の技を生かしていきます。

日経トップリーダー　構成／福島哉香