実例で学ぶ！ドラッカーで苦境を跳ね返せ（第29回）専門化と多角化編 ニッチ市場でトップを狙う

　しかし、斉之平社長はこれだけで満足しなかった。他にも事業の柱がいくつか欲しいと考えた。ニッチでもトップに立てる事業を複数持てば、経営は安定する。そこで取り組んだのが、自社で米菓専門店を展開すること。大手がいないのが魅力だった。

　まず、以前から1店舗あった直営店の強化を図ったが、すぐにFC（フランチャイズチェーン）展開に切り替えた。「長年、製造に専念してきた我々は、接客に強みがない」と、判断したからである。それから36年たった現在、FC店15店のほか、直営店を5店展開。子会社で運営し、5億7000万円を売り上げている（2017年6月期）。

　次に着目したのが、テーマパーク。園内では土産物としてよく洋菓子が売られていたが、和菓子はほとんどなかった。そこで「オリジナルのせんべいをOEM生産します」と売り込み、大手から受注を獲得。新たな収益源を得た。「規模こそ違うが、米ゼネラル・エレクトリック（GE）のジャック・ウェルチ元会長と同じ。ドラッカー教授の助言を受けて、自社が1位か2位になれる市場を求め続けた」と、斉之平社長は説明する。

　三州製菓に入社して12年後の1988年、斉之平社長は40歳で父の後を継ぎ、トップの座に就いた。3本柱の事業展開で、2017年6月期の売上高は25億3000万円。社長就任以来、赤字はない。

　だが、斉之平社長が一番に追い求めたのは、業績ではない。若き日に思い描いた「人を生かす経営」という理想の実現。その思いは人事の決断や社内制度として具体化され、ドラッカーに学んだ事業戦略と両輪となって、三州製菓を成長させていった。