システム構築のための調整力向上講座（第32回）組織でパワーと影響力を行使するポイント（下）

　現場リーダーがプロジェクトを前に進める中では、社内であっても、クライアントであっても、経営層と話をする機会が多くなってきます。このとき、現場と経営者の視点の違いを理解しておくことが大事です。その違いが最も顕著に表れるのが「リスクの捉え方」です。

　経営層は日々、ビジネスと向き合っています。会社を継続できるかどうか、従業員をどうやって食わせていくか、株主とどう向き合うか、短期的な業績、中長期的な成長など、さまざまなことを考えてビジネス環境を整えていかなくてはなりません。

　一方、現場リーダーやエンジニアもビジネスに取り組んでいますが、日々のプロジェクト現場では、いかに作業を前に進めるかがメーンになってきます。この立場の違いがリスクの見方の違いとなって現れます。

　経営層は「外部リスク（顧客、他社、市場などに存在するリスク）」を大きく捉え、内部リスク（自社のオペレーション、リソースなどに関するリスク）」を小さく捉える傾向があります。逆に、プロジェクトに携わる現場リーダーは、外部リスクがあまり見えず、内部リスクを大きく見る傾向があります。

　新しいプロジェクトを始めたり、新たなクライアントとの取引を開始したりするときは、その機会やリスクについて経営層に説明する必要があります。このとき、多くの現場リーダーが経営層から突っ込まれがちなのが「リスク認識の甘さ」です。機会の説明ばかりしてしまい、リスクについての説明を忘れてしまいます。リスクを考慮できていないケースのほうが多いのです。

　当然、経営層から見れば「あぶなっかしい」と映ります。「リスクはないのか」「こんなケースの場合はどう対処するのか」など、ツッコミが入ります。現場リーダーがこのとき決して使ってはいけないNG ワードがあります。それは「分かっています」「これからやろうと考えていたところです」などです。こうした言葉こそが、経営層からすれば「分かっていない」となるのです。

　現場リーダーからすれば「現場を一番知っているのは自分だ」という思いがあります。「そんなことは言われなくても分かっている」と言いたくなるのも無理はありません。しかし、そもそもリスクに対する見方が異なるのです。現場リーダーが十分に「分かっている」と思っていても、経営層はよりシビアに考えていることが多いのです（図7）。

経営者との接し方

　私自身、ITベンダーで現場リーダーとなって間もないころ、経営層から突っ込まれて焦った経験があります。

　長い付き合いのある顧客から、要件がまだ定まっていない段階で「前もって予算を確保する必要があるので、早急に見積もりを出してほしい」という依頼がありました。品質に関してもそれほどクリティカルなシステムではなく、「急いでいるので、まずは動くものを早く作ってほしい。万が一トラブルで停止しても大きなトラブルにはならない」というのが顧客からの話でした。現場リーダーの自分としては、付き合いの長い顧客でしたし、リスクは小さいだろうと判断していたのです。

　それでも、要求が膨らむ可能性は十分にあるので、ある程度の余裕を見込んで見積もりを算出しました。その見積もりで経営層の承認を取ろうとしたのですが、開口一番「本当にこの金額でできるのか？リスクはないのか？赤字になる可能性は？」と矢継ぎ早に尋ねられました。

　「リスクを見込んで余裕は持っています」と答えると「その余裕の範囲に収まる保証はどこにあるんだ？」「システムが停止したときはどうなる？賠償問題になるんじゃないのか？」など、次々に質問が飛んできます。「万が一停止しても問題にはならないと担当のお客さまは言っています」と説明すると、「それはいざとなったら分からんだろう！」「仕様も後で想定以上に膨らまないという保証はどこにあるんだ！」と怒号が飛んできました。

　現場リーダーの自分としては、それまでも要求が膨らみそうになれば「それは当初の要求に入っていないですよね」「ここまでは対応できますが、これ以上は予算を別途確保してください」とシビアに交渉していました。そのため仮に問題が起きても「なんとかなる」という自信はあったのです。

　しかし、経営者からすれば「それが甘い」のです。システムの発注時には、顧客は金額をできるだけ下げたいので、要求をゆるく提示し、開発が進むにつれて要求度が高くなるのもよくあること。万が一システムが停止したら、担当者が今と同じように「問題ない」と言ってくれるとは限りません。もちろんその点については、契約時に明確にするつもりでしたが、私の受け答えがリスクを十分に認識していないと見られたのです。

　このとき、現場リーダーが取るべき態度は「その点は抜かりありません」「分かっています」と答えることではありません。そんなことをしても「じゃあ、この点は考えているのか？」と別のポイントを突かれるだけです。経営層は「もっとシビアに考えろ」と暗に伝えたいのですから、なんとかアラを見つけてそれを理解させようとするわけです。

　この場面で現場リーダーに必要なのは「なるほど、そこは注意しなければならないですね。ありがとうございます」と経営層の懸念をいったん受け止めることです。その上で、「このような対策も考えているのですが、他に考えられる対処はありますか？」と事前に考えてきた対策を提示します。経営層は安心したいわけです。そのためにはリスクと向き合う姿勢を見せることが必要なのです。

　ここまで政治のプロセス、キーパーソンの押さえ方、懐刀へのアプローチ、そして経営者との接し方について解説してきました。いずれも現場リーダーからすれば、面倒で、余計な手続きに思えるかもしれません。しかし、会社や組織が「人間の集まり」である以上、物事を前に進めるためには「人間的な対応＝政治」が必要となります。成果を生み出すリーダーは、この政治は必要なものだと割り切って取り組みます。自分の政治力が弱ければ、一生懸命にプロジェクトを前に進めているメンバーが報われないことを知っているからです。