五郎丸に影響与えた指導者の部下育成術（第7回）上司は万能じゃない――自律を促し一緒に考える

　経験が浅い管理職は、同じような場面に出くわす。管理職になる前はプレーヤーとして、自分のことだけを考えていればよかった。マネジメントも、部下の指導も育成も、初めての経験。それでも部下は上司を万能、あるいは経験や知識が自分より豊富だと期待し、常に「正解」を与えてくれることを望む。そして、上司はその期待に応えようとする。

　そこにねじれが生じる。上司は、本当は万能ではない。それでも、なんとか答えをひねり出し、それを部下に与え続けると部下は自ら考えなくなる。ひねり出した戦略や手法がうまく機能しなければ、今度は部下にフラストレーションが生まれ、蓄積される。結果、部下は自律性を失い、上司と部下の間の信頼関係が失われていく。「万能なふり」は、かようにネガティブな結果を生むのである。

　こんな事態に陥らないためにも、上司は部下にあらかじめ「私は万能ではない」と宣言したほうがいい。そして、その後に続く言葉は「だから、自分で考えて」、あるいは「一緒に答えを考えよう」である。

　清宮流をまねてもうまくいかないと早々に判断した私は、選手たちに「俺に期待するな。自分で考えて」と言い切った。最初は非難ごうごうである。監督は何のためにいるのか。適切な指示や指導をしてくれるのが監督ではないか。彼らは反発した。しかし、それに耳を貸さずにいると、「仕方ないな、俺たちでやろうぜ」と、彼らは渋々ミーティングを始めた。しばらく見守っていると、自分たちで考えることが当たり前になった。

　彼らは、なかば諦めてくれたというのが現実だが、そもそも監督1人が考えるより、選手全員の知恵を集めたほうが、優れた戦略や練習メニューが出てくるのは自明だ。私も勝ちたかったし、みんなも勝ちたかった。自律型組織や自律型人材をつくる目的は、結局はゴールの達成だ。つまり、「俺に期待するな。君たちで考えてくれ」という言葉が機能する前提として、組織や個人のゴールが共有されていなければならない。

「成功事例」も決して万能ではない

　もちろん多くの場合、上司のほうが経験も知識も豊富であることは事実だ。だからまったく部下をサポートするな、ということではない。自分の体験、得てきた情報、成功事例を伝えることも重要だ。しかし、それはあくまで部下の選択肢の1つになるだけで、「正解」と受け取らせてはならない。

　伝え方にも注意が必要だ。過去の成功体験を武勇伝として語る。そして、「おまえたちもこんなふうにやってみたらどうか」と言うのは禁物だ。武勇伝を語るとき、本人にそういうつもりはなくても、確実に「万能モード」に入っている。

　社会経済環境はめまぐるしく変わる。30代、40代が経験してきた環境と、20代の若手が対峙している今の現場は驚くほど異なる。過去の成功体験は、ほとんど意味を持たない。

　成功体験を話してもいい。しかし、万能ではないことを同時に伝えるべきだ。「私の成功が今の時代に通じるか、判断するのは君たちだ」。それが正しいスタンスである。