お金をかけずに“ざんねん社員”を育てるルーティン（第5回）外部から期待される役割を果たせるように育てる

　20代は「行動力」（Vitality）。まずは若さを生かし、何でも積極的に新しい仕事に挑戦させて経験を増やします。中でも20代前半では、営業や企画、総務など、社内のさまざまな職種を経験させて適性を見極めます。いわば「ある（存在する）ものすべて」（全部の仕事）を担わせるのです。

　ここで重要なのは、最後までやり抜く継続力を高めること。どの仕事でもある程度できる社員へと育成することが重要です。

　その上で20代後半には、30代以降を見据えて得意分野を見定め、その仕事にのめり込む「没頭力」を持たせるようにします。つまり、「あるもの（1つの事項）のすべて」において着実に結果や成果を出すことができる社員へと育成するのです。20代で各職種を水平（横）に経験させた上で、30代で縦に特定分野を深掘りする。30代までにアルファベットの「T」字形人間に育てるイメージです。

　30代は「専門力」（Speciality）。特定の分野でナンバーワンの実績を出し、その実力をさらに高め続けていくだけの育成をすべきです。例えば、「A社のBという商品を売らせたら、Cさんの右に出る人はいないよね」と、競合も一目置く人物になるといったイメージです。

　そして、40代は「独自力」（Originality）。業界で名前が知れた存在になるほど、専門性を極めてもらいます。「この仕事はDさんにぜひともお願いしたい」と顧客から指名で仕事が来る感覚です。

　最後の50代は「人間力」（Personality）。経営幹部として後進の育成や組織力の向上に取り組んでもらいます。

　もちろん、VSOPとは別に、各社固有の技術などを社員に習得させることは必要です。しかし、外部からの目を無視した人材育成をしていると、経営に支障が出る場合があります。

理想の人物像を定めて強い会社に

　ある遊戯施設運営会社の社長は、若手社員の定着率の悪さに悩んでいました。入社後1年もすると大半が入れ替わるほど。落ち着いて人を育てることができないばかりか、このままでは遊戯施設のサービスレベルが保てなくなりそうな状況でした。定着率が悪い原因は人手不足にあると、社長は考えていました。「景気が良くなって待遇の良い大企業に人材が流れるから、若手が会社に残ってくれない」。こう思い込んでいたのです。

　しかし、原因は別のところにありました。年代に応じた人物像を社内で明確にして育てていないことだったのです。

　求められる人物像を明確にしていなければ、社員は将来像をイメージできません。「自分がこの会社にいても成長し続けることができないのではないか」と不安を抱いて辞めていたのです。社員が成長意欲を持つことができなかったわけです。

　問題の本質がそこにあると判断した私は、VSOPを明確にした上で人材育成をするよう、社長に指導しました。原因は自分にあったと反省したこの社長。そこから猛然と改革に着手しました。20代は施設内の各部門での接客業務や間接部門での業務の経験を積む、30代は特定の施設の店長になる、といったように、年齢に応じた人物像を定めたのです。

　結果は明らかでした。イメージが明確になったことで、半年や1年弱で次々と辞めていっていた若手が働き続けるようになったのです。

　周囲の期待を裏切らないためにも、年代ごとにどのような能力を備えてもらうべきなのか、社長は意識してみてください。10年単位で先を見据えた人物像を明らかにし、社員に語り続けるようにしてください。