「事業承継」社長の英断と引き際（第17回）事業承継成功のカギは挑戦し続けること（前編）

　従業員80人ほどの規模にまで成長していた金子コードは、1980年代半ばまで電電公社の指定会社として安定した受注があり堅実な経営を続けていた。しかし、1985年の民営化により、事業環境は激変してしまう。電話コードの生産に大手家電メーカーが参入し競争が激化。加えて、電話のコードレス化が進み、電話コードの市場は縮小していく。金子社長が入社してすぐに、金子コードは創業以来初の赤字に転落した。

[caption id="attachment_34239" align="alignright" width="300"] 金子コードは創業以来、電話コードやインターネット用LANケーブル、USBケーブルなどの各種ケーブルを製造している[/caption]

　危機意識を持った当時、社長を務めていた父、正一氏は2つの大胆な決断を下した。海外で電話コードを製造するグローバル展開と、既存技術を生かしてカテーテルを製造する医療業界への進出だ。

　海外展開のスタートとして、シンガポールに法人を設立するのと同時に、中国に生産工場を立ち上げた。突然金子社長は、正一氏から「シンガポールに行ってこい」と、立ち上げたばかりの現地法人の社長を任された。

　法人登記をしただけで、まだ何もないシンガポール拠点を任された27歳の金子社長。「何をすればいいのか」と聞くと、正一氏は「それを考えるのがお前の仕事だ」と言う。いつもは温厚な父だったが、この時ばかりは「もし失敗したら、社員たちはどんな目でお前を見るか分かるか。帰ってくる場所はないぞ」と厳しい言葉をかけたという。

　「何もしなくても、家賃や光熱費などの経費が引かれていく。とにかく動かなければと焦りが募った。父は、後継者としての経験を積ませ、社員たちの信頼を得る社長になれるように、あえて私を谷底に落としたのでしょうね。子会社ではあるが、1つの組織の立ち上げから運営までトップとして経験し、経営者の大変さや大切さをここで学ぶことができたと考えています」（金子社長）

　ここから数年かけて、金子社長はシンガポール法人で、営業とマーケティング、さらに中国工場の生産管理の拠点として仕組みを構築。日本の大手家電メーカーが海外で生産・販売する電話のコードを受注することなどで業績を上げた。

　1997年に帰国した後、金子社長は常務、専務を歴任し、正一氏とともに本社の経営に携わった。そうした経験を金子社長に積ませてきた正一氏は、自分が65歳になる2003年に事業承継をするつもりだった。

　しかし、その直前に、またも金子コードは苦境に陥る。携帯電話の普及で公衆電話の生産台数が減少。さらにインターネット回線の無線化も進み、売り上げが急激に減少したのである。2000年に過去最高の28億9000万円の売り上げをたたき出していたにも関わらず、翌01年には20億6000万円に激減。かつてないほどの大赤字を計上した。さらに大量の在庫も抱えてしまった。

　一般社員からスタートさせて“雑巾がけ”を経験させ、子会社の社長など困難なプロジェクトを遂行させることで、経営の難しさをたたき込み、同時に社員の信頼を得るといった具合に、順調に進んでいた金子コードの事業承継。それが一転、親子で経営再建に必死に取り組むことになった。