「事業承継」社長の英断と引き際（第23回）時代に合わせて変化しながらバトンをつなぐ

　事業承継が円滑にいく秘訣について、三井会長に聞いた。

　「よく息子が継ぎたがらないと嘆く社長の悩みを聞きますが、楽しそうに仕事をする姿を見せているでしょうか？　『うちはもうからない』などと愚痴を言っているような会社に、息子が入りたいと思うわけがありません。私は幼少期から息子に豊かな暮らしをさせてきました。社長になったらどんないいことがあるのかを見せるのも大切だと思います。また、本気で誰かに会社を継いでほしいと思うなら、何年もかけて養成しなければなりません。そして、当社にはいざとなれば社長も務められるほど優秀な社員が何人もいます。人にはみな弱みがありますから、社長の弱みを補え、いざというときには代役も務まる優秀な人材を育てることも大切です」

　こうした優秀な人を育てるために、「毎年必ず新人を採用するべき」と三井会長は語る。

　「製造業は特に高齢化が進んでいます。社員の平均年齢を下げることが、将来の競争力につながるのです。これまで人がいなくて事業ができない、業務を縮小しなくてはならないという会社からいくつも仕事を引き継ぎました。当社の平均年齢は32～33歳。これまで、大卒だけでなく、近隣の高校を回り、高卒社員も採用しています。景気不景気に関係なく、毎年必ず採用し、人を育てるべきなんです。そして、ここで働きたいと思ってもらう会社にするために、働き方改革にもずいぶん前から取り組んできました。福島工場には女性リーダーもいます。育休を取得する男性社員もいます」

　今後は福太郎氏が思うように会社経営してもらいたいと考えている三井会長だが、「できればこれだけは続けてほしい」と望む制度がある。それは、会社の業績を社員にオープンにすることだ。

　三井会長が父親から事業を承継してまず取り組んだのが、三福工業を「家業から企業にする」ことだった。「父は昔ながらの社長で経理もどんぶり勘定。『給与計算を親族以外に任せるなんてもってのほかだ、女房にやらせろ』というタイプでした。それに対して私は、きちんと経理部門の担当者を立て、お金の流れをオープンにし、会社の組織をつくっていきました」。

　例えば、そのために三井会長は、年に2回、全社集会で1年の目標発表と中間発表の場を設け、目標を上回れば3月に3回目のボーナスを出してきた。この制度は福太郎氏の代になっても受け継がれている。

　会社経営は、バトンをつなぎ、トラックを走り続けるリレーだと三井会長。「私は助走なく急にバトンを受け取りました。息子には助走期間を設けて、きちんとバトンを渡すことができました。そして私はトラックから出て、今は息子が走っています。彼に望むことはそのバトンを次にしっかり渡してほしいということだけです」と語った。