MIT×デロイトに学ぶ DX経営戦略（第7回）デジタルリーダーシップに違いをもたらすものは何か？

③デジタルリテラシー
　テクノロジーの理解は、重要なスキルの中でようやく三番目に入っている。回答者によれば、リーダーに必要とされるのは先行する経験と、一般的なデジタルリテラシー（プログラミングやデータサイエンスなどの本格的なテクノロジーのスキルではなく）だという。言い換えれば、テクノロジーの仕組みに関する一般原理、およびこのテクノロジーに備わる能力（と可能性）の領域を理解することが、リーダーにとって大事だということになる。

　リーダーのデジタルリテラシーは2つの点で有益である。1つは、前述した最初の2つのリーダーシップのスキル、すなわちビジョンを抱くことと、前向きであることというスキルを維持するためには、デジタルリテラシーが欠かせないということだ。新しく現れたトレンドが組織と社員に新たな価値をどうやってもたらすか理解しなくてはいけないのに、デジタルリテラシーがないリーダーは、新しいトレンドと発展に遅れずについて行くことができないだろう。

　もう1つは、テクノロジーがどのように機能するか（あるいはしないか）一般原理を把握することで、リーダーはいっそう優れた、情報に基づく意思決定ができるようになるということだ――これは、不確実な環境だからこそ、重要になる点だ。幸いにも、このような基本知識を身に付けることは難しくない。効果的なリーダーシップに必要な戦略的知識を技術者に教えるよりも、すでに地位を確立したビジネスリーダーのデジタルリテラシーを高めるほうが、はるかに容易で効果がある。この場合のデジタルリテラシーとは、特定のテクノロジーがビジネスへの適用にふさわしいかどうか、リーダーが理解できるということだ。

④変化指向型
　重要な特徴はもう1つあり、リーダーは変化指向型であるべきだというものだ。これには、オープンマインド、適応性、イノベーティブなどの特徴が含まれる。これも、前述したスキルと関連する。オープンマインドが重要であるのは、テクノロジーと市場環境が予期せぬ形で展開した場合でも、リーダーは平静を保ちながら、流動的な環境に適応し、進路変更する準備をしなくてはならないからだ。

　この変化指向型のマインドセットは、デジタルリーダーに必須となる知識にも当てはまる。デジタルリーダーの知識の“蓄え”は、テクノロジーの変化に応じて絶えず更新する必要がある。リーダーが知識を定期的に更新する適切なプロセスが組織になければ、リーダーたちのデジタルの知識は次第に時代遅れになるだろう。規定の継続学習、社内教育、世代を超えたリバース・メンタリング（逆メンター制度）、豊富なオンラインプログラムなど、多様な実践の機会を通して、リーダーは知識の蓄えを補充することが可能だ。

分散型リーダーシップの文化を創造する

　デジタル時代のリーダーシップには、もう1つ大きな違いがある。組織のどこでリーダーシップが見られるかという点だ。20世紀の階層的企業では、組織図のトップにしかリーダーシップは求められなかった。物事のスピードが変化した今、効果的なリーダーシップが見つかる場所として、それは必ずしも現実的ではない。

　デジタル的に未成熟な企業の特徴の1つは、リーダーシップが組織の上位に閉じ込められているという点だ。これはたいてい、デジタル戦略は口先だけだという見方を会社全体にもたらすことになる。どれほど入念に、明確に、専門的に構築されていても、戦略が企業幹部クラスの域を出ることがないからだ。変化を起こすには、企業はあらゆるレベルで効果的なリーダーシップを利用しなくてはならない。デジタルに成熟している組織ほど、階層的ではなく、下位に意思決定を委ねている。そのほうが、迅速に、多くの情報を得たうえで決定できる。

トランスフォーメーションしようとする意志

　トランスフォーメーションしようとする意志は、デジタルリーダーシップのパズルの最後の1ピースだ。組織は意識してトランスフォーメーションに努め、この努力を優先しなくてはいけない。

　乗り出すのは今だ。デジタル能力と組織経営とのギャップは、日々広がっている。従来のビジネスモデルが機能していないことを示す証拠が市場に現れるまで組織が待てば、手遅れになる恐れがある。力強いリーダーは不安定なトレンドを事前に察知し、それに対処しようと意識的に行動を起こす。デジタルトランスフォーメーションが成功を収めたとしても、これは継続する反復的な取り組みであり、一度限りのプロジェクトではない。これには柔軟なマインドセットと、企業が対応できるような組織構造が必要になる。

　強力なデジタルリーダーシップとは、長期間にわたる反復を繰り返し、組織がビジョンにフォーカスし続けるようにすることなのである。